05 - Des rituels pour l'amélioration continue

C'est bien beau d'avoir tout un tas de données pertinentes pour suivre son activité, et de super dashboards pour visualiser tout ça, mais si on n'a pas d'équipe pour s'en servir ou qu'on ne s'en sert pas de manière rigoureuse alors on n'active pas tout ce potentiel incroyable !

C'est la première étape du deuxième cycle du Business Flow : "Améliorer". Sans cette action, aucune valeur n'est apportée par tout le travail réalisé jusque-là. Il s'agit ici d'un des problèmes que l'on rencontre fréquemment, quelle que soit la taille de l'entreprise : une montagne de dashboards s'est élevée, ils sont tous plus intéressants les uns que les autres, mais ils ne sont pas utilisés. Comment faire en sorte que tout ce socle de connaissances puisse être utile pour accompagner l'entreprise vers plus de succès ?

Arrivé à ce stade du chemin, nous avons donc activé l'ensemble des actions de l'étape "Connaître". Nous disposons donc de la matière suivante :

• Des objectifs et des jalons à atteindre sont identifiés, ainsi que des responsables assignés à chacun des jalons pour s'assurer que toutes les actions possibles seront mises en œuvre pour atteindre les cibles fixées ;

• Des données décrivant chaque pan d'activité ont été structurées, validées et sont accessibles dans des bases de données, de sorte que chaque jalon peut être évalué ;

• Des tableaux de bords ("Decks de suivi") construits pour suivre l'atteinte ou non de ces jalons, et d'autres tableaux de bords ("Deep dive reports") permettant de creuser dans les données pour comprendre dans les détails les composantes de chacune des métriques, et en particulier identifier les problèmes racines quand une déviation par rapport à la cible d'un jalon est observée.

Supposons pour faciliter la description du déroulé de la méthodologie que vous êtes dans une entreprise qui a une structure pyramidale, puisque c'est encore la structure la plus courante dans des grandes entreprises. Nous avons donc : un grand patron dirigeant, encadré par son comité exécutif de Directeurs qui se découpent les responsabilités de gestion de l'activité (ex: Directeur Produit, Directeur Logistique, Directeur des Ressources Humaines, Directeur Financier, etc.). Chaque directeur a une équipe assignée à des missions pour faire en sorte d'atteindre les ambitions de l'entreprise. Je vous laisse dériver ou ajuster ce qui est décrit ci-dessous avec votre structure pour que cela colle à ce que vous vivez dans votre entreprise et à votre organigramme.

Les "Monthly Business Reviews", ou MBR

Tous les mois, chaque Directeur convoque son équipe directe lors d'une réunion afin de faire un bilan du mois écoulé et ajuster les plans et les actions pour les mois suivants. La plage de temps à allouer à cette réunion doit être entre 30 minutes (grand minimum, sinon cela ne laisse souvent pas assez de place pour entrer dans les sujets importants) et 2h (au-delà de cette durée il y a risque de se perdre dans des sujets et de perdre la capacité d'attention de chacun, ceci étant vrai pour n'importe quelle réunion).

L'agenda de cette réunion est simple :

• Célébrer les succès du mois passé ;

• Passer en revue l'atteinte ou non des jalons par rapport aux cibles fixés, discuter les problèmes rencontrés lorsque les jalons ne sont pas atteints et mettre en place des actions correctrices ;

• Revoir éventuellement les cibles des mois à venir pour qu'elles restent ambitieuses mais atteignables.

Petit aparté ici pour partager une méthode de conduite de réunion pour des comités de ce type et qui est déployable pour cadrer et animer tout autre type de réunion : le SPACER. Cet acronyme, pour lequel on peut doubler le premier "S", est une des bases d'animation de réunions chez Amazon, et il permet de clarifier le cadre en début de rencontre :

• (S) - "Safety tip" : tout commence avec le partage d'un conseil de sécurité (surtout dans les activités logistiques)

• S - "Success Story" : chacun est invité à partager ses succès récents

• P - "Purpose" : rappel de l'objectif de la réunion à l'audience

• A - "Agenda" : comment va se découper le temps de cette réunion

• C - "Code of Conduct" : quels sont les règles de la réunion (on peut parler à la volée ou pas, ordinateurs fermés, etc.)

• E - "Evaluation" : comment nous allons évaluer que nous avons bien utilisé le temps de réunion ("nous jugerons cette réunion réussie si...")

• R - "Rôles et Responsabilités" : quel est le rôle de chacun dans cette réunion, et à quoi chacun s'engage

Plus d'information sur ce guide d'animation de réunion ici : guide_animation_réunion.

Cette réunion "MBR" doit se préparer. En amont de la réunion, chaque responsable de jalon utilise les dashboards construits afin d'analyser l'atteinte ou non de ses cibles. Lorsqu'une cible n'est pas atteinte alors il/elle devra être capable d'expliquer dans les détails les raisons des ratés. Pour cela il/elle se fera souvent accompagner de profils de type "Data Analyst" afin de creuser dans les données et identifier très précisément d'où viennent les problèmes. Puis il/elle s'assurera avec les équipes métiers que les présomptions sont vérifiées et travaillera sur un plan d'action pour faire en sorte que le problème ne se reproduise jamais. Ce sont les conclusions de toutes ces analyses ainsi que les plans d'actions qui seront présentés et discutés dans le document revu lors de la MBR. En effet, il ne s'agit pas durant cette réunion de faire les analyses ou de construire les plans d'actions correctifs, mais bien de revoir et valider, challenger ou ajuster les analyses et plans d'actions proposés par les responsables des jalons. C'est ce découpage des responsabilités qui assure de l'investissement de chaque responsable de jalon, qui fait que l'on peut vraiment féliciter chacun lorsque les bons résultats sont visibles et qui positionne le Directeur et les autres personnes de la réunion comme des collaborateurs qui aident à la résolution de leur mieux, mais qui ne se substitue pas aux responsabilités (micro-management).

L'astuce des "bps", ou "bips"

Jusqu'où expliquer les défaillances ? C'est souvent une grande question qui se pose à ce stade. Ces MBRs ne doivent pas nécessiter un travail additionnel important par rapport aux activités de tous les jours, elles sont dans la continuité de ces activités. A vouloir trouver une explication à tout ce qui a raté, tout ce qui fait que l'on n'a pas atteint la cible que l'on s'était fixé, on peut se perdre dans les détails et ne plus avancer. Si les problèmes sont des cailloux, commencez par les gros cailloux, et laissez les plus petits de côtés, vous vous en occuperez quand tous les gros cailloux auront été évacués.

Entrons dans les explications avec un exemple concret. Supposons que votre entreprise possède un parc de magasins alimentaires, qui distribue les produits de producteurs locaux en libre-service, et prépare des commandes web pour des clients qui peuvent venir récupérer leurs achats tous les jours entre 17h et 20h. Un des objectifs de l'entreprise est garantir un service en magasin irréprochable à vos clients, et un des jalons que vous avez posés pour mesurer l'atteinte de cet objectif est : lorsqu'un client passe une commande chez moi et que je lui promets une date de disponibilité de sa commande, je respecte cette promesse 96% du temps.

La Directrice en charge de opérations en magasin s'appelle Stéphanie, et elle a recruté Thomas dans son équipe comme Chef de projets Expérience Client. Thomas suit la métrique de respect de la promesse (que nous appellerons "PRP" pour Pourcentage de Respect de la Promesse). Il suit cette métrique de manière hebdomadaire et il enquête sur les dysfonctionnements avec son équipe pour mettre en place des correctifs et générer de l'amélioration continue. Stéphanie peut donc voir dans son Dashboard de suivi que sur le mois de Juin, le PRP est seulement de 94,2%. Quelque chose a cloché.

Lors de sa réunion de préparation MBR avec Thomas, elle parcourt donc ses analyses et propositions de plan d'action avec lui. L'ambition de Thomas est d'être capable d'expliquer les ratés qui, s'ils avaient été transformés en commandes préparées dans les temps, auraient permis d'atteindre 96% de PRP. Dans ce cas, on peut voir qu'il s'agit de 585 commandes, représentant 183bps d'écart entre 94,2% et 96,0% (un "bps" est une différence entre 2 pourcentages, multipliée par 10.000, cela permet de mieux lire ces écarts avec des nombres entiers). Il ne doit donc pas expliquer tous les retards, seulement les principaux jusqu'à ce qu'il ait atteint la barre définie par la cible mensuelle. Comment faire ? Il faut pour cela calculer des contributions à la performance globale, les "bps" que l'on vient de citer. Dans son "Deep dive report" concernant le taux de respect de la promesse, il peut commencer par regarder les performances par magasin sur le mois :

Il peut ainsi voir que les magasins numéro 6 et 3 ont plus que respecté leurs engagements avec un taux de service de la promesse à 97,7% et 96,8%. Il pourra appeler le responsable des opérations de ces magasins pour les féliciter et comprendre s'ils ont mis en place des bonnes pratiques en particulier pour réussir cela, bonnes pratiques qu'il pourra partager aux autres magasins.

Ensuite, il constate que s'il se focalise sur les magasins numéros 5, 7 et 1, alors il investiguera des loupés qui représentent 337 bps (136 + 105 + 96) de la performance totale du mois, "soit" 3,37%. Si on prend en exemple le magasin numéro 5 pour commencer, il pourrait regarder l'évolution de la performance par semaine pour comprendre si la performance est mauvaise sur l'ensemble du mois ou sur une période en particulier :

Thomas pourra remarquer en un coup d'œil que le problème semble avoir eu lieu la semaine du 10 juin, avec des répercutions sur la semaine suivante. Et il constate que le problème semble être corrélé avec une hausse importante du nombre de commandes à traiter, de ~1500 par semaine en moyenne à ~2200. Il pourra donc contacter le responsable des opérations du magasin numéro 5 en lui demandant ce qu'il s'est passé sur ces semaines en particulier, s'il a besoin d'aide pour corriger le problème (qui semble être revenu sous contrôle la semaine du 24 juin), quel a été son correctif et comment s'assurer que cela ne se produise plus jamais. Il pourra alors écrire une note explicative dans son compte-rendu des opérations de juin, et c'est cela qu'il partagera avec sa Directrice Stéphanie et les autres magasins, pour que chacun puisse profiter des enseignements retenus suite aux problèmes rencontrés. Un format de restitution de cette note pourrait être le suivant pour finaliser l'exemple avec les chiffres que l'on a vu :

Avec ce genre de mécanismes en place sur chacune des métriques permettant de suivre l'atteinte des jalons, et donc des objectifs, on garantit de maximiser ses chances de réussite. Chaque problème rencontré devient réellement une opportunité de mieux faire. On peut valoriser les succès, et se rassembler autour des plus grosses difficultés pour réussir à les résoudre collectivement, ce qui décuple les énergies et la motivation. A ce stade donc, l'amélioration continue est vraiment en place, et cela marque le début du cycle de l'amélioration, bravo ! A noter que toutes les actions que nous avons pu voir jusque-là ne sont pas séquentielles. Il ne faut pas terminer entièrement l'ensemble des actions de "Connaître" pour commencer l'étape "Améliorer", bien au contraire. Aller le plus rapidement possible vers de l'animation est une des clés du succès, puisque c'est par l'animation que l'on rend les données plus robustes, que l'on corrige des problèmes de structure de données ou de flux de données, ou que l'on ajuste des jalons ou des objectifs. Restez flexibles dans le déroulé de toutes les étapes pour insuffler du progrès partout où vous le pouvez !

Points clés en résumé :

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A suivre :

Mais... que se passe-t-il lorsque, lors d'une analyse, on constate un problème si structurel qu'il ne peut se résoudre par la simple coordination des efforts de quelques-uns et en quelques jours ? Comment identifier des opportunités de s'améliorer drastiquement dans notre façon de gérer nos opérations ou nos prises de décisions ? Comment prioriser les idées de projets que l'on reçoit ? Comment suivre ces projets que l'on décide de lancer ?

C'est ce que nous allons découvrir dans les prochaines actions de l'étape "Améliorer" ! Poursuivons le chemin dans les prochains articles, il reste beaucoup à faire !