06 - Ouvrez la porte aux opportunités !

Le nombre de bonnes idées en entreprise est colossal. Que ce soit au détour d'une conversation à la machine à café, dans une réunion de projet, sur le parking en arrivant au travail, en discutant avec un client (satisfait ou non) ou en visitant une activité concurrente, il y a des pépites partout. Mais, souvent, très peu de ces idées passent le cap de "bonnes idées" pour se transformer en projets. Qu'est-ce qui manque ? Pourquoi parfois constate-t-on en boucle que "ce sont toujours les mêmes problèmes" qui semblent se répéter, et que "on a beau le dire il ne se passe rien" ? Pourquoi, parfois, réalise-t-on qu'un concurrent s'est lancé dans quelque chose et que ça marche très fort, alors qu'il y a 2 ans déjà Julie, des équipes Produit, avait eu exactement la même idée chez nous et on ne l'avait pas écouté ?

C'est dans la partie "Améliorer" de l'approche BusinessFlow que l'on apporte 2 réponses : un cadre et une culture !

Le cadre, c'est ce qui permet à n'importe qui dans votre entreprise de soumettre une idée, quel que soit son job ou sa position dans l'entreprise. Que ce soit via une boite à idée, une plateforme dédiée ou un chatbot d'intelligence artificiel, tout le monde devrait avoir la possibilité de soumettre une idée sur quelque chose d'innovant ou quelque chose à améliorer. Et être entendu. Mais pour cela il faut fixer un niveau d'exigence sur le partage d'idées, sur le niveau d'information que l'on attend pour être capable de valoriser les opportunités et mettre de l'énergie où il faut pour les mettre en œuvre. Parce que oui : une idée qui est partagée en pause-café ou qui reste dans la tête de quelqu'un ne vaut rien, c'est le fait de transformer cette idée en projet, et d'exécuter ce projet consciencieusement qui créé toute sa valeur.

Comment fixer le cadre donc ? Pour commencer, fixons ce cadre différemment en fonction de la taille de votre entreprise et de chaque type de collaborateur que vous avez. En schématisant, soyez exigent avec les cadres, et aidant avec les métiers qui sont moins à l'aise avec la restitution par écrit ou l'usage des données. Si vous encadrez des vendeurs, des logisticiens, des artisans ou toute profession manuelle, une boite à idée et des fiches avec les grandes sections à remplir est déjà un excellent pas en avant. Ils n'ont pas plus de temps à accorder pour rédiger un document. Un exemple de trame est la suivante :

• Nom/Prénom/Fonction/équipe/email/date : un des principes clés est d'être capable d'identifier l'auteur de l'idée afin de pouvoir lui faire un retour sur sa soumission, quel que soit ce retour. S'il s'agit simplement de remonter quelque chose qui ne va pas sans proposer de solution, alors la fiche pourra rester anonyme mais il ne s'agit plus d'une idée, mais d'un "bug fix" qui doit être assigné à l'équipe la plus adapté pour le corriger ;

• Qu'est-ce qui ne va pas ? Qu'est-ce qui pourrait être amélioré ? : l'auteur doit se forcer à décrire le déclencheur de l'idée, la situation actuelle qu'il souhaite voir évoluer ;

• En quoi est-ce un problème ? Est-ce que c'est grave ? Combien de personnes sont impactées ? : l'auteur doit faire l'effort d'estimer l'ordre de grandeur du problème, afin de sensibiliser sur le niveau d'urgence et d'importance ;

• Comment pourrait-on résoudre ce problème ? Qu'est-ce que vous proposez ? : l'auteur peut partager ici le cœur de son idée de manière concise.

Chacune des 3 réponses doit être suffisamment courte (ex: 3 lignes maximum). Une fois que la boite à idée est créée et que les fiches sont disponibles pour soumettre les idées, il s'agit de mettre en place le comité qui sera en charge de la revue des idées. Nous en parlerons dans l'article suivant. Une règle à se fixer toutefois est la suivante : si qui que ce soit soumet une idée, il ou elle doit être assuré(e) qu'elle sera présentée (par lui ou elle directement, ou par un membre du comité), discutée, et qu'une réponse lui sera fournie sur le fait que son idée va générer un projet ou non (et l'impliquer le plus possible s'il ou elle souhaite faire partie du projet). De plus, une certaine qualité de service doit être attachée à ce processus, par exemple : 1 comité par mois de revue des idées, de sorte que l'on vous garantit un retour sur toute idée soumise au maximum 5 semaines après votre soumission.

Ce que l'on vient de décrire assure de créer un premier niveau assez simple de soumission d'idées, adapté aux professions qui sont très prises par des activités opérationnelles. Mais ce n'est pas suffisant pour permettre de statuer sur la pertinence d'une idée dans l'absolue, ou comparer une idée avec à une autre idée. Il va donc être intéressant de rentrer dans les détails et de formaliser de manière un peu plus précise chaque idée. C'est la trame que l'on pourra déployer dans les services internes des entreprises, ou lorsque l'entreprise a une population de collaborateurs majoritairement cadres. En 3 pages maximum, l'objectif est d'être capable de fournir les informations suivantes (que l'on détaille par la suite) :

• Executive Summary

• Cas d'usage

• Utilisateurs / Clients

• Défis potentiels et solutions

• Equipe projet

• Roadmap

• Budget prévisionnel et ROI

Chaque idée soumise dans un format de boite à idée et qui nécessite un investissement en temps et en argent "conséquent" (à définir pour chaque entreprise) devra donc voir sa version "étendue" écrite avant de statuer sur le lancement d'un projet ou non. Ce niveau de détails pourra être consolidé grâce à un travail en commun entre l'auteur(e) de l'idée et une personne dédiée du comité de revue. La manière de revoir les idées d'une boite à idée peut donc être :

• Chaque mois M, chaque collaborateur peut remplir une fiche et la poster dans la boite à idée ;

• Dans le courant du mois les fiches sont collectées à intervalle de temps régulier pour préparer la réunion de revue des idées ;

• Le premier mardi de M+1, la réunion de présentation des idées a lieu, l'objectif est de fournir un retour à chaque soumission ;

• Si des idées peuvent se mettre en œuvre facilement alors les démarches sont faites ;

• Si des idées nécessitent des plus gros moyens ou de dégager du temps alors elles devront être précisées d'ici à la prochaine itérations grâce à la trame "étendue" ;

• Pour toutes les idées classées comme "non pertinentes", l'explication sera transmise par l'organisateur de la réunion à ceux qui ont soumis les idées.

Ces comités de revue des idées peuvent être multiples au sein d'une même organisation, par département ou service par exemple, ou par magasin, ou par entrepôt, etc.

Exemple d'une version étendue : le projet (fictif) Optimeez

Prenons l'exemple d'une entreprise gérant un ensemble d'hôpitaux privés en Europe (France, Allemagne et Espagne). Cette entreprise s'est dotée d'une équipe de Recherche Opérationnelle qui a repéré une opportunité d'amélioration dans le fonctionnement des hôpitaux sur un périmètre précis : la planification du personnel. Après avoir testé une nouvelle approche avec certains des hôpitaux, l'équipe propose de créer un projet pour généraliser cette approche à tous les hôpitaux Français. Elle doit pour cela remplir la trame suivante, et présenter son idée de projet au comité de revue des nouveaux projets :

Flavie est la chef d'équipe et elle prend la responsabilité de porter le projet, remplir le document et le présenter lors du prochain comité. Voyons chaque section une par une en expliquant les éléments clés.

Que doit contenir cette section ?

La partie "Résumé" du projet ne doit pas excéder une page, mais c'est celle qui peut être la plus longue du document. Elle doit contenir les informations suivantes :

• Ambition du projet / livrable attendu

• Description succincte du fonctionnement actuel, limites observées ou opportunités identifiées (chiffrées)

• Description de la proposition portée par le projet (outil, changement de process, etc.)

• Estimation des gains potentiels attendus

• Comment ce projet s'imbrique avec les autres projets déjà en place, garantie qu'il ne fait pas doublon avec un autre projet déjà lancé

• Grands éléments de feuille de route du projet

• Risque majeur identifié et manière de mitiger ce risque

Cette partie du document est ce qui peut être lu par n'importe qui dans l'entreprise, et les dirigeants en particulier, pour comprendre l'essentiel du projet. Les mots clés peuvent être mis en surbrillance pour faciliter une lecture encore plus rapide si besoin sur les éléments clés.

Exemple pour notre projet

L’objectif du projet est de construire un outil de planification pour le personnel soignant de nos 8 hôpitaux Français, outil qui pourra être déployé en Allemagne et Espagne par la suite. Aujourd’hui, nous n’avons que deux méthodes pour construire les plannings du personnel soignant dans notre parc d’hôpitaux Français : l’outil myBestPlanning déployé dans l’hôpital du Nord et les 3 hôpitaux de l’Est, et des plannings réalisés sous Excel pour les 2 hôpitaux du Sud et les 2 de l’Ouest. On ne se focalise ici que sur le planning de 2 populations : (1) les infirmiers et aides-soignants, (2) les ASH (Agents de Services Hospitaliers). Les deux approches existantes présentent des désavantages importants qui ont été constatés et/ou remontés ces 6 derniers mois : (i) le temps moyen pour construire le planning des 4 dernières semaines de la fenêtre de 16 semaines est en moyenne de 3 jours-homme par hôpital et par population en utilisant myBestPlanning, et 4 jours-homme par hôpital et population avec Excel, (ii) le volume de travail de mise à jour hebdomadaire en fonction des aléas est de 2 jour-homme par hôpital et population, (iii) le taux de satisfaction par rapport aux plannings est tombé à 2,1/10 ces 3 derniers mois (5,9 points sous la cible des 8/10), notamment en raison de la non prise en compte de contraintes personnels ou desideratas personnels.

Optimeez est une nouvelle approche de planification, codée en python, reposant sur des techniques de Programmation Linéaire, et prenant en compte l’ensemble des aspects réglementaires ainsi que tous les types de désidératas (jours présences / absences souhaités, heures d’indisponibilité, souhaits de shifts en commun entre collaborateurs, prise en compte des congés, etc.). Il a été interfacé avec l’outil de gestion du personnel, ce qui permet de capter l’ensemble des informations de chaque collaborateur sans ajouter une interface supplémentaire, et de publier les plannings directement dans le système de visualisation des plannings. Il a été testé ces 3 derniers mois sur la population des ASH de l’hôpital de l’Ouest, et il a été observé les gains suivants :

• Diminution du temps de planification de 3 jours-homme à 0,5 jours-homme sur la planification 4 semaines, et 2h-homme de travail hebdomadaire pour s’assurer que les aléas ont bien été traité par l’outil ;

• Prise en compte de l’ensemble des désidératas des ASH sur la période planifiée

• Le taux de satisfaction planning est remonté de 1,5/10 à 8,5/10 sur les 2 dernières semaines de la période de test

Les gains potentiels totaux estimés sur le périmètre France en utilisant cette approche sont de l’ordre de 400k€ par an de gain de productivité, et de 6 points de satisfaction par rapport aux plannings (impliquant une réduction de turnover employé non valorisée). Le potentiel à l’échelle Européenne est évalué à 2M€ par an. Les investissements nécessaires pour finir le développement d’Optimeez (prise en compte de particularités réglementaires régionales et de types de désidératas particuliers) et le déployer aux 8 hôpitaux en 2025 sont de 180k€. Il n’y a pas d’autres projets de ce type en cours ou en lancement à ce jour. En cas de validation du budget, le projet pourra démarrer dès Novembre 2024 et les premiers gains pourront être observés dès le deuxième trimestre 2025. Un risque potentiel identifié pour la réussite du projet est la disponibilité des équipes de planification des 3 hôpitaux de l’Est particulièrement sollicités, ainsi que des 2 hôpitaux du Sud, risque que l’on mitige par l’engagement reçu par les Directeurs d’hôpitaux de ces deux régions d’accorder 2 jours par semaines a minima pour un agent planificateur de leurs équipes à partir du premier trimestre 2025.

Que doit contenir cette section ?

Si dans le résumé on doit être capable de comprendre majoritairement le "quoi", cette partie présente le "comment". Qui va utiliser la nouvelle solution ou le nouvel outil ? A quoi va ressembler la nouvelle manière de travailler ?

Exemple pour notre projet

Optimeez sera utilisé tout au long de l’année pour la planification moyen terme (toutes les 4 semaines, mise à jour des 16 prochaines semaines), et pour la gestion des aléas court terme (mise à jour des plannings de la semaine suivante en fonction de pics d’activités ou d’absence). Dans un second temps, il sera également utilisé pour la planification des congés estivaux et des congés de Noël (contraintes particulières de gestion des absences et intégration des intérimaires). Une fois ces premiers cas d’usages couverts, Optimeez pourra évoluer pour couvrir également le dimensionnement d’effectifs à long terme (anticipation des recrutements en fonction de la tension dans les plannings).

Que doit contenir cette section ?

C'est le "qui" du document : qui seront les utilisateurs du nouvel outil, qui seront les collaborateurs impactés, quels clients seront touchés et comment.

Exemple pour notre projet

Les utilisateurs d’Optimeez sont les responsables planifications de chaque population dans les hôpitaux, soit un chef de service et un second par population et par hôpital. Les clients de l’outil seront les populations d’infirmiers et aides-soignants, et les ASH, en contrat interne ou en renfort sur des périodes spécifiques.

Que doit contenir cette section ?

Cette section importante doit garantir que du temps a été pris pour anticiper les éventuels problèmes qui pourraient survenir et s'adapter pour minimiser les risques d'échecs ou de ralentissement.

Exemple pour notre projet

Le premier risque identifié est la disponibilité des équipes de planification en place pour accompagner le déploiement d’un nouvel outil et gérer la transition avec les modes de travail existants. Il a été noté notamment une surcharge de travail pour ces profils dans les hôpitaux de l’Est et du Sud. Nous avons mitigé ce risque en impliquant les Directeurs des hôpitaux qui s’engagent à sur-staffer ces profils pendant 3 mois afin de leur laisser le temps d’accompagner la transition.

D’un point de vue technique, un risque est identifié dans la capacité à prendre en compte l’ensemble des désidératas particuliers qui pourraient être cités lorsque le déploiement se fera dans les hôpitaux. Ce risque a été mitigé par une étude bibliographique sur ce type de problèmes : très peu de contraintes ne peuvent pas être prise en compte grâce à l’approche utilisé dans Optimeez. Si de tels impossibilités devaient apparaître alors nous avons déjà préparé les agents de planification pour qu’ils ne sur-promettent pas ce qui sera faisable ou non.

Le dernier risque identifié est social, lié à la conduite du changement de la mise en place d’un nouvel outil. Pour cela nous avons déjà impliqué les délégués du personnel de chaque hôpital pour qu’ils se placent dans une position facilitante, et nous mettrons en place une réunion toutes les 4 semaines lors du déploiement pour que tous les retours sur les plannings soient discutés avec eux, assurant la co-construction de la solution avec eux.

Que doit contenir cette section ?

Dans cette partie est présentée l'équipe qui sera en charge de porter le projet, leurs rôles et potentiellement leurs responsabilités respectives pour le bon déroulé du projet.

Exemple pour notre projet

L’équipe est déjà composée de deux data scientists (Julien et Pierre-Etienne), ainsi que du manager des équipes digitales en suivi projet (Flavie). Si la validation projet est prononcée alors un responsable déploiement et conduite du changement sera nommé pour accompagner les hôpitaux.

Que doit contenir cette section ?

Cette partie aborde les grands éléments de feuille de route du projet. Elle peut être plus ou moins détaillée en fonction de la visibilité que les rédacteurs peuvent avoir sur interdépendances entre différents projets, mais elle doit a minima poser une base d'ambition de dates de jalons pour le projet.

Exemple pour notre projet

En cas de validation suite à notre réunion, les développements d’Optimeez continueront dès le début de Novembre 2024. Le calendrier ensuite sera le suivant :

• Fin Décembre 2024 : Collecte de l’ensemble des spécificités de planification des hôpitaux non déployés, intégration des nouvelles règles dans Optimeez V2

• T1 2025 : déploiement des 3 hôpitaux de l’Est, collecte de feedback et ajustements

• T2 2025 : déploiement dans tous les hôpitaux, collecte de feedback et ajustements

• Juillet 2025 : présentation des résultats du premier semestre au comité projet et go/no-go pour extension aux autres pays du groupe.

Que doit contenir cette section ?

Cette section est souvent déterminante pour statuer sur le lancement ou non d'un projet. Elle décrit de manière très schématique le "qu'est-ce que j'y gagne ?" et "qu'est-ce que ça me coûte ?". Le plus vous pouvez rentrer dans les détails pour calculer le ROI (Retour sur investissement), le mieux. A noter qu'il n'y a pas que l'aspect monétaire à inclure ici, tout bénéfice pour l'entreprise sous forme de qualité de service ou de satisfaction client ou employé y a tout autant sa place que les euros. Cependant, pour avoir une base de comparaison entre projets la plus facilitante possible, on y ramène en général beaucoup de gains en euros et on utilise alors cela comme une unité de comparaison entre deux projets. Cela peut amener à faire des analyses très intéressantes qui peuvent servir de base pour plusieurs valorisations projets par la suite, comme par exemple : "combien ça me coûte financièrement 1% de turnover de mes employés chaque année en coûts de recrutement, coûts de formation, gains potentiels en rémunération d'un nouvel embauché ou encore coût dû à la perte de productivité venant d'un poste vacant ?".

Exemple pour notre projet

Le budget prévisionnel estimé est de 180k€ pour les équipes digitales et la licence du moteur d’optimisation en programmation linéaire, correspondant à : 2 data scientists pendant 6 mois à 100%, puis un data scientist restant sur le projet à 50%, la chef de projet à 10% de son temps, le responsable du déploiement à 100% à partir de Janvier 2025 (et 25% avant), et 20k€ de coût de licence.

En ce qui concerne les responsables planification en hôpital, pas de besoin additionnel requis, Optimeez visant à leur libérer du temps.

Les gains attendus estimés et activés en 2025 avec les responsables planification sont de : 400k€ en gain de productivité, et 6 points de taux de satisfaction par rapport à la qualité des plannings. Nous ne prenons pas en compte ici l’impact positif attendu sur le taux de turnover des employés.

Le retour sur investissement estimé en 2025 (année 1) est donc de : 220k€ (400k€ - 180k€).

Le retour sur investissement estimé les années suivantes, sur le périmètre France seulement est de : 350k€ (400k€ - 20k€ coût de licence et 30k€ coût de temps passé à la maintenance de l’outil par les équipes digitales).

Cela peut prendre du temps de collecter l'ensemble des informations que l'on vient de voir, et de les restituer dans un document. Mais ce temps n'est jamais au grand jamais perdu tant il permet de faciliter la prise de décision de lancement ou non d'un projet, et il pose déjà les bases d'un suivi de projet efficace si un projet se lance. L'autre effet positif est que les équipes peuvent parfois se rendre compte d'elle-même qu'une idée qui semblait géniale a déjà un projet existant pour la couvrir (et potentiellement les gens intéressés peuvent venir prêter main forte à ce projet !), ou que l'idée ne va avoir un impact que sur un tout petit périmètre au final et donc que ce n'est pas un si gros problème que ce qu'elles imaginaient. Enfin, de nombreux autres sujets découle de la mise en place de ces mécanismes, comme par exemple la rétribution des lanceurs d'idées (ex: 10% des gains constatés la première année, pour promouvoir le fait de partager et structurer ses bonnes idées !). Avec cette brique de notre approche, chacun dans l'entreprise peut vraiment contribuer et apporter sa pierre à l'édifice collectif !

Points clés en résumé :

• La "boîte à idée" est le premier pas pour mettre en place la contribution collective

• Une trame pour partager une idée est nécessaire pour faciliter l'implication de chacun et la revue des idées

• Il est nécessaire de se fixer des engagements pour garantir une réponse aux lanceurs d'idées, et si on le souhaite des mécanismes de rétribution

• Même si cela peut prendre du temps de mettre par écrit son idée, ou d'organiser un comité de revue des idées, la valeur ajoutée de tels mécanismes vaut 100 fois l'énergie mise à sa mise en place

A suivre : Comment prioriser tous les sujets qui nous sont apportés, les idées, les projets ? C'est l'objet du prochain article !