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07 - Savoir définir ses priorités

Dernière mise à jour : 20 janv. 2025


Avoir des projets qui nous emballent c'est bien. Avoir des projets qui nous emballent et qui apportent de la valeur c'est mieux !


A ce stade, nous disposons de 2 sources pouvant générer des projets :


Dans les deux cas, il peut arriver que certaines idées soient vraiment faciles à mettre en place et apportent une solution à un problème connu. Pas de question à se poser ici : foncez et faites-le ! C'est ce qu'on appelle communément des "quick wins". Et ensuite il y a les autres projets…


On pourrait avoir envie de filtrer ces projets avant de les classer, en retirant ceux qui nous semblent infaisables (ou avec des contraintes techniques très fortes), ou ceux qui ne semblent pas suffisamment intéressants par exemple. Or, ce serait un risque de passer à côté de superbes opportunités. Ce n'est pas parce qu'un projet semble infaisable qu'il l'est en réalité. Très peu de projets sont infaisables. Nous repoussons sans cesse les limites de faisabilité à l'échelle de l'humanité (est-ce qu'il semblait faisable en 1960 de construire un appareil qui permet d'appeler n'importe qui sur Terre ou d'accéder à une quasi infinité de connaissances et qui tient dans une poche ?). C'est beaucoup plus une question d'énergie, de synergie entre les bonnes personnes autour d'une table, d'argent et souvent de timing plutôt qu'un vrai blocage. De la même manière, un projet peut sembler peu intéressant a priori mais si on n'a pas pris le temps de vraiment évaluer les gains potentiels, comment en être certain ? Tout revient donc à être capable de valoriser des idées de projets. Et comment faire cela ?


Arrivé à cette étape du chemin nous disposons donc d'un document qui présente les caractéristiques principales de chaque idée de projet. De ce document nous pouvons extraire un certain nombre d'informations, et notamment :

  1. Les gains annuels espérés si le projet est lancé (l'année suivante, et en moyenne les années d'après)

  2. Les investissements nécessaires pour lancer ce projet

  3. Le niveau de risque du projet, dont on peut déduire un indice de confiance sur l'implémentation et le déploiement du projet

  4. La description de l'équipe projet, de laquelle on peut déduire un indice de "démarrabilité" du projet (est-ce que, si on le souhaitait, on pourrait lancer le projet tout de suite ou non ?)


Ce premier niveau d'information est souvent très largement suffisant (et très efficace !) pour définir des scores de priorités pour chaque projet, et arbitrer les lancements. A noter que l'on ajoute souvent également un indice appelé "stratégie d'entreprise" par exemple qui traduit une volonté de prioriser une action même si elle n'apporte pas de valeur en elle-même à court ou moyen terme, mais parce qu'elle est nécessaire pour débloquer d'autres projets, ou encore parce que le gain long terme espéré est stratégique. Attention cependant ! Beaucoup de lanceurs de projets voudront entrer dans cette catégorie puisque c'est une sorte de passe-droit qui peut garantir la priorisation. Faites bien attention à suivre et piloter le taux de ces projets versus l'ensemble des projets : plus ce taux est proche de 0%, plus l'innovation est portée par les collaborateurs et la correction de problèmes opérationnels rencontrés ; plus ce taux est proche de 100%, plus l'innovation est portée par un plan stratégique uniquement.


Si vous ne travaillez pas avec un outil de gestion de projets (Trello, Asana, Jira, Monday, Microsoft Planner, etc.), vous pouvez très bien démarrer avec une feuille sur votre tableur préféré et quelques règles de calcul de priorisation. A titre d'exemple, voici ce que pourrait donner une telle feuille :


Ici, 5 projets ont été proposés par des porteurs de projets. Un document a été construit pour décrire chacune de ces propositions, et on peut extraire en particulier de ces documents les 6 colonnes bleues qui vont permettre de prioriser le lancement de ces projets. Cette priorisation peut être facilitée avec l'aide d'un indice de priorité, calculé en se définissant des seuils pour chaque élément et un poids définissant l'importance d'un élément par rapport aux autres :


Par exemple dans notre cas, on peut choisir de favoriser les gains long terme sur les gains dès la première année (coefficient de 7 pour "Average Savings yearly following years", versus un coefficient de 5 pour "Savings Next Year"), et donner un peu moins d'importance au fait d'être en capacité de démarrer le projet tout de suite (coefficient de 3 pour "Start right now index"). On peut remarquer également que les seuils et les scores peuvent varier d'une catégorie à une autre mais que l'ordre de grandeur des scores reste le même (entre -6 et 10) pour que les poids (colonne "Weight") aient un impact. Enfin, on peut remarquer la dernière colonne qui sert à mettre en avant des projets stratégiques qui doivent être lancée même si les autres colonnes ne sont pas favorables.


Ces mécaniques simples permettent de faire un premier tri des initiatives et de discuter de la priorisation des grands projets lors d'un rendez-vous mensuel ou trimestriel. Et nous arrivons au stade où nous pouvons lancer ces grands projets !


Points clés en résumé :


A suivre:

  • Reste à suivre le déroulé de ces projets pour s'assurer que tout se passe bien, et c'est ce que nous verrons dans la prochaine section !

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